Uusi idea on epätäydellinen ja siitä viestitään kömpelösti, minkä vuoksi idean ensimmäinen vastaanottaja on uudistumisen avainpelaaja

“For good ideas and true innovation, you need human interaction, conflict, argument, debate.”

Margaret Heffernan. 1 Ted Talk 2012: Dare to disagree: Margaret Heffernan

Uudet ideat ovat välttämättömiä uudistumiselle. Eri organisaatioissa kasvaa paine nopeaan ja isoon uudistumiseen. Tämä vaatii tehokasta uusien avausten tuottamista ja käsittelyä. Iso osa ideoista kuolee alkumetreillä. Se, kuinka hyvin isosta massasta suodattuu hyvät ideat, riippuu siitä, miten ideoita käsitellään heti ensimmäisissä keskusteluissa.

Tutkimusten mukaan on tyypillistä, että uusi idea syntyy ja se kommunikoidaan ensimmäisen kerran epävirallisissa tilanteissa ja ad hoc -päätösten johdattamana. Oman pro gradu -tutkimukseni tavoitteena on selvittää, millaisia ovat uusien ideoiden ympärillä käydyt ensimmäiset viestintätilanteet suurissa organisaatioissa.

Tuoreessa kirjassaan “Innovation for the Fatigued” (2019) Alf Rehn, jonka tausta on tieteen lisäksi käytännön innovaatiokonsultoinnissa, luokittelee innovaatiot syviin ja pinnallisiin. Monet pinnalliset innovaatiot toistavat samaa pienin muutoksin. Pinnallinen innovaatio ei vaadi monimutkaisten asioiden selkeyttämistä tai vaikeita kysymyksiä.

Syvä innovaatio taas on usein niin uusi, ettei sille ole vielä bisnesmalleja. Siitä ei ole yhtä helppo tykätä, sitä on vaikeampia kirjoittaa paperille ja muotoilla kauniisti sointuvaksi myyntipuheeksi. Syvä innovaatio on kuitenkin näistä se, jolla voi aikaansaada merkittävää todellista muutosta.

Miten haastattelemaani kuusi suuryritysten digitalisaatiojohtajaa kuvailevat syvien innovaatioiden ensimmäisiä viestintätilaiteita? Tarkastelen tätä kysymystä seuraavassa.

Miten ideat esitetään?

Digitalisaatiojohtajille esitetään uusia ideoita päivittäin. Haastateltavien mukaan viestittävän idean sisältöä leimaa usein ratkaisulähtöisyys ja teknologialähtöisyys. Usein idean esittäjä kertoo ajatuksen kummunneen arkisesta tilanteesta tai oivalluksesta asiakkaan kanssa. Innovaattori keskittyy ratkaisuun kuten VR-laseihin tai uuteen mobiilisovellukseen, mutta sivuuttaa liian usein kysymyksen miksi: mikä on aito ongelma, jonka idea ratkaisee.

“Se, missä minun mielestäni joutuu enemmän kaivelemaan on se, että miksi tämä kyseinen henkilö on sitä mieltä, että hänen ideansa on hyvä, miksi hänen ideansa on tarpeen — Se ei ehkä aukea ihan heti, että minkä ongelman idea ratkaisee tai kenelle se toisi jotain lisää.”

Digitalisaatiojohtajille ehdotetaan ideoita monessa eri formaatissa. Suosituimpia ovat suullinen keskustelu, sähköposti, pikaviestipalvelimet ja sisäiset innovaatioalustat.

Useimmiten uusista ideoista kerrottaan suullisesti muun rennon keskustelun lomassa (ns. ”kahvitaukokeskustelu”). Idean vastaanottajan reaktioita on helpompi testata ja tulkita samassa huoneessa tai virtuaalipalaverissa. Lisäksi arvioitiin, että ”kahvitauolla” innovaattori saa suhteellisen nopeasti vahvistuksen sille, kannattaako ideaa lähteä edistämään ja dokumentoimaan.

Mitä vastataan?

Uusien alkujen edistäminen ja ihmisten innostaminen muutokseen ovat olennainen osa digitalisaatiojohtajan työtä, jossa isona tavoitteena on organisaation ja ihmisten kehittäminen kohti digitaalista toimintaympäristöä. Ei tule siis yllätyksenä, että tutkimukseni valossa digitalisaatiojohtaja haluaa olla palautteenantajana sparraava, avoin, oikeudenmukainen ja keskusteluun helposti heittäytyvä.

Tutkimukseni mukaan uuden idean ensimmäinen keskustelu noudattaa kaavaa, johon kuuluu kannustava aloitus, perehtyminen ja seuraavista askeleista sopiminen. Aloitus on yksi tärkeimmistä dialogin palasista. Sen pitää digitalisaatiojohtajien mukaan aina olla positiivinen ja kannustava. Sitä seuraa yhteinen perehtyminen: kysymyksiä, kyseenalaistamista ja yhdessä pohtimista. Viimeisessä vaiheessa pohditaan siitä, mitä idealle tehdään seuraavaksi.

“Jos se on uusi juttu, niin kaikki ei ole vielä selvää. Jos sulla on vähänkin kokemusta, sä pystyt ampuu minkä tahansa idean alas.”

”Usein automaattivastaus on ei. Mutta jos se vastaus olisikin, että “tämä on mielenkiintoista”, siellä taustalla jyllää kuitenkin se, että mikä on se kulma, että tähän voi sanoa ei. Ei ole rahaa, ei ole aikaa ynnä muuta. Sen takia se pitäisi saada heti myytyä, että viestin vastaanottaja käyttää edes hetken pohtiakseen, että pitäisikö tämä tehdä.”

Uusien ideoiden viestinnän suurimmat haasteet suuryrityksissä

1. Ideaa ei osata linkittää ratkaistavaan ongelmaan tai suurempaan kokonaisuuteen

Uuden idean irrallisuus liiketoiminnan tai asiakkaan kontekstista aiheuttaa haasteita erityisesti vastaanottajan kokonaisvaltaisen ymmärryksen syntymisessä. Ei osata kuvailla ja linkittää ideaa kokonaiskuvaan. Kun unohdetaan tai ei osata kertoa, mikä on ongelma ja mitä ratkaistaan, keskustelu ei etene eikä idea kehity. Isossa yrityksessä vain harvalla johtajallakaan on kokonaisvaltainen ymmärrys yrityksen laajemmasta strategiasta – puhumattakaan tulevista painopisteistä.

2. Suuremmat ja radikaalimmat ideat eivät löydä oikeaa “kotia”

Toinen isojen organisaatioiden haaste on ideoiden hukkuminen organisaatioiden syövereihin. Ongelmia esiintyy jo idean syntyvaiheessa. Yksilö ei välttämättä tiedä, miten hänen pitäisi omien ideoiden kanssa edetä. Yhden digitalisaatiojohtajan 20 hengen tiimissä on täysipäiväinen viestintäosaaja, joka tekee sisäistä viestintää nostamalla esiin onnistuneita innovaatioita ja kertomalla sisäisestä innovaatioprosessista.

3. Uutta ideaa pitää yli-yksinkertaistaa, jotta se menee eteenpäin

Yksinkertaistaminen on kolmas isojen yritysten haaste: jotta idea kantaa monen viestinviejän ja väliportaan yli, se tulee olla mahdollisimman suoraviivainen. Haastateltavien mukaan idean “myyminen” eteenpäin vaatii pelkistystä ja näppäriä listoja, jota on uusien, ehkä monimutkaisten ja disruptiivisten ideoiden kohdalla hankala tehdä. “On pärjättävä maksimissaan kolmella bullet pointilla, jos haluaa viedä ideaa eteenpäin”, eräs haastateltava kertoo.

Vaikka aineistosta on tulkittavissa turhautumista suurten yrityksen haasteisiin, johtajat pyrkivät proaktiivisesti murtamaan uusien ideoiden viestintään liittyviä haasteita. Erinomainen esimerkki tästä on panostukset koulutuksiin, joiden tarkoitus on kehittää ihmisten kykyä esittää ja analysoida ideoita.

Kaikki perustuu avoimuuteen. Hyvä lähtökohta on se, että tuoretta ideaa ei edes pysty viestiä täydellisesti. Kun jollakin on uusia ajatus, istu alas, kuuntele, kannusta ja kysy ensimmäinen kysymys. Se on erinomainen alku.

Elisa Kitunen

Kirjoittaja tekee pro gradu -työtään uusien ideoiden viestimisestä Helsingin yliopistossa. Lue tästä Kitusen ensimmäinen Gradupaja-kirjoitus. Ja tästä. mistä koko Ajatuspaja Toivon Gradupaja-hankkeessa on kyse.

LÄHTEET

Erwin, K 2014, Communicating the new: methods to shape and accelerate innovation, John Wiley & Sons, New Jersey.

Florén, H, Frishammar, J 2012, ‘From Premilinary Ideas to Corroborated Product Definitions: Managing the Front End of New Product Development’, California Management Review, Vol. 54 (4), s. 20–43.

Kitunen, E, 2018, Uusien asioiden viestintä, Kandidaatin tutkielma, valtiotieteellinen tiedekunta, Helsingin yliopisto, Helsinki.

Kitunen, E, 2020, Jokainen uusi idea ansaitsee keskustelun: Uusien ideoiden ensimmäiset viestintätilanteet suuryrityksessä digitalisaatiojohtajan silmin, Pro gradu -tutkielma, valtiotieteellinen tiedekunta, Helsingin yliopisto, Helsinki.

Rehn, A 2019, “Innovation for the Fatigued: How to Build a Culture of Deep Creativity” Kogan page. London.