Digitalisaatiojohtaja löytää timanttisimmat ideat keskustelun kautta

”Vastaanottajana pitää ymmärtää, että todennäköisesti me kaikki ollaan aina väärässä. Kyse on vaan, et kuinka paljon.”

Yritysten on pakko panostaa uudistumiseen, jotta ne olisivat elinvoimasia vielä vuosien päästä. Tähän tarvitaan henkilöstön kaikki uudet ideat. Pro gradu -tutkimukseni tavoitteena oli selvittää, miten uusiin ideoihin reagoidaan suurissa yrityksissä. Haastattelin kuuden eurooppalaisen suuryrityksen digitalisaatiosta vastaavia huippujohtajia.

Tässä Gradupajan kolmannessa blogissa paneuduin kysymykseen siitä, päätyvätkö digitalisaatiojohtajalle esitetyt uudet ideat katalyyttiseen keskusteluun.

Ann Bakerin (2015) katalyyttisen keskustelun teorian mukaan keskustelut ovat merkittäviä muutoksen syntypaikkoja. Kemiallinen termi katalyyttisyys viittaa tietyn prosessin kiihdyttämiseen jonkin aineen (katalyytti) keinoin. Käytännössä uudet keskustelut kiihdyttävät ymmärrystä ja luovat kollektiivisesti uutta tietoa. Keskusteluissa tapahtuu arvojen ja mielipiteiden vaihtoa, mikä pakottaa ihmiset katsomaan asioita useasta eri näkökulmasta.

Digitalisaatiojohtajaa (Chief Digital Officer, CDO) voi pitää yhtenä muutoksen katalysaattorina organisaatioissa. CDO:n rooli on hyvin uusi. Ensimmäinen positio syntyi vasta 15 vuotta sitten MTV Networksilla. Tämän jälkeen CDO:den määrä on tuplaantunut vuosittain ja on nyt nopeimmin yleistyvä johtoryhmätason tehtävä. Tavoitteena on edistää digitaalista transformaatiota. Digitransformaation toteuttaminen on riippuvainen radikaaleista ideoista, uusista liiketoimintamalleista ja henkilöstön suhtautumisesta uuteen.

Johtajat määrittelevät roolinsa kahden kehitysmission kautta. Ensimmäinen on yrityksen digitaalisuuden lisääminen – joko vanhojen prosessien, palveluiden ja tuotteiden digitalisoimisen tai täysin uusien liiketoimintamallien kehittämisenä. Toinen missio on henkilöstön ja käyttäytymisen muuttaminen osaksi nykyistä digitaalista toimintakenttää. Erityisesti jälkimmäinen vaatii koulutusta sekä muutosjohtamista -ja viestintää.

Pääsevätkö digitalisaatiojohtajalle esitetyt uudet ideat katalyyttiseen keskusteluun?

Kun digitalisaatiojohtalle esitetään uusi idea, hän pyrkii keskusteluun. Johtajilla on tälle kaksi perustetta: arviointipäätöksen tehokkuus ja idean kehittäminen. Perusteellinen keskustelu helpottaa vastaanottajan päätöksentekoa. Mitä nopeammin päätös on hylkäävä oletetusti huonon idean kohdalla, sitä parempi. Jos taas ideassa tai sen osassa on potentiaalia, sen sen kehittämiseen on tehokasta raivata aikaa nopeasti.

“Haluan keskittyä siihen, miten se idea saatais toteutumaan. Se on mun päähalu idean vastaanottajana, että me ollaan aina tosi perinpohjaisia, eikä annetaan periksi. — On todella helppo löytää miljoona syytä, miksi idea ei tulisi toimimaan, mutta meidän velvollisuus digitaalisten palveluiden kehittäjänä on ymmärtää, mitä se vaatii, että se toteutuisi.”

Haastateltujen johtajien mukaan kunnollinen keskustelu antaa mahdollisuuden käsittellä seuraavia asioita: (1) idean taustan ja syntytarinan hahmottaminen, (2) innovaattorin innostuksen ja sitoutuneisuuden arviointi, (3) idean ytimen ja logiikan parempi ymmärtäminen, (4) taustaongelman parempi ymmärtäminen – ehkä idea on väärä, mutta ongelma relevantti ja uusi (5) idean kehitys- tai kypsyysasteen ymmärtämisen, (6) miten ideaa kannattaa lähteä kehittämään, sekä (7) miten ideasta kannattaa viestiä, jotta seuraava vastaanottaja ymmärtää sen tehokkaammin. Keskustelulle on siis lukuisia hyviä syitä. Keskustelun torppaamiseksi nousee yksi syy: ajanpuute.

Selkeä johtopäätös tutkimuskysymykseen on se, että digitalisaatiojohtajalle esitetyt ideat päätyvät useimmiten hyvinkin katalyyttiseen keskusteluun. Itse asiassa jopa “huonot” ideat pyritään aktiivisesti ohjaamaan keskusteluun ja käsittelemään kunnolla, jotta henkilöstö jatkaisi innovointia ja ideoiden esittämistä tulevaisuudessakin. On tärkeää, että innovaattori saa mahdollisuuden kertoa ideastaan perusteellisesti ja kokea, että on tullut kuulluksi.

Digitalisaatiojohtajan yhtenä tavoitteena on ideoiden suuri volyymi: mitä enemmän ideoita esitetään, sitä todennäköisempää on, että joukosta löytyy yritykselle arvokkaita ideoita. On siis hänen etunsa, että ideointikyky -ja halukkuus pysyvät korkealla.

Hyvän idean kohdalla tavoitteena on idean parantaminen ja ongelmien nopea löytäminen. Huonommaksi arvioidun idean kohdalla keskustelulla on kaksi tavoitetta: 1) vaikka ensimmäinen idea olisi huono, keskustelusta voi löytyä uusia näkökulmia itse ongelmaan, uusien ideoiden aihioita ja 2) on säilytettävä ihmisen innostus ja mieliala korkealla.

“– totta kai tulee tilanteita, jolloin joku sanoo jotakin ja mietin, että kukaan ei halua tuollaista, että se on kallis ja vaikea. — Tässä iässä siihen on tullut jo perstuntuma, että niin ei itse asiassa kannata sanoa, vaikka niin olisikin.”

Katalyyttisyys nousee keskustelun ominaispiirteeksi. Idean taustaa ja ratkaistavaa ongelmaa pyritään analysoimaan, eikä tyydytä vain ensimmäisiin vastauksiin. Katalyyttisyyttä on myös digitalisaatiojohtajan rooli viestinnällisenä sparraajana. Monet heistä kehittävät tiiminsä kanssa heille tuodun idean viestinnällistä ulottuvuutta, jotta sillä olisi paremmat mahdollisuudet edetä organisaatiossa.

Katalyyttinen keskustelu vaatii pohjaksi kahden ihmisen välisen keskustelun, jossa molemmat keskittyvät yhtä aikaa samaan asiaan. Idea kehittyy, iteroituu parhaiten autenttisessa vuorovaikutuksessa. Suullinen keskustelu kehittyy kirjallista viestintää useammin katalyyttiseksi, ideaa iteroivaksi keskusteluksi. Suullisessa keskustelussa aito dialogi lähtee välittömästi liikkeelle, kun taas kirjallisilla alustoilla (sähköposti, chat) viestintä on siirtomallin kaltaisesti vaiheittaista ja asynkronista.

Paradigman muutos: siirtomallista dialogiseen yhdessä oivaltamiseen

Tutkimus tukee näkemystä paradigman muutoksesta viestinnän perinteisestä siirtomallista konstruktiiviseen malliin, sekä tämän merkitystä uuden luomisessa.

Siirtomalli kuvaa sitä, että viesti ja sen merkitys siirtyvät suoraviivaisesti ja yksisuuntaisesti lähettäjältä vastaanottajalle samanlaisena (pl. häiriöt). Konstruktiivinen malli taas pohjautuu näkemykseen, että vastaanottajan saisi todella ymmärtämään viestin merkityksen ja toimimaan sen innoittamana. Tieto ei siirry muuttumattomana yksilöltä toiselle vaan viestijöiden välille syntyy yhteinen jaettu todellisuus, joka peilaa molempien kokemuksia, asenteita ja tietoja. Uusien ideoiden kohdalla käytännössä yhteistä todellisuutta vasta rakennetaan, jolloin on yhä tärkeämpää luoda dialogia, jossa yhteinen ymmärrys jalostuu.

Erittäin mielenkiintoinen tutkimustulos on se, että digitalisaatiojohtajat itse vastaanottavat ideoita mielellään konstruktiivista viestintämallia mukaillen dialogisesti ja kysymysten kautta. Sen sijaan, kun he vievät itse ideoita eteenpäin ylimmälle johdolle tai auttavat siinä muita, he pyrkivät lähestymään viestintää enemmän siirtomallin tavoin: yksinkertaistamaan, karsimaan ylimääräistä pois ja keskittymään siihen, mitä vastaanottaja haluaa kuulla. Toisaalta samalla kun idea kehittyy, sen viestinnällinen sisältö yksinkertaistuu.

Siirtomallin pitkät perinteet ja yksinkertaisuus ovat kenties johtaneet siihen, että viestin vastaanottajat monesti omaksuvat passiivisen informaation vastaanottajan roolin, mikä estää kaksisuuntaisen keskustelun syntymisen. Onko kyse siis perinteestä, jonka mukaan varsinkin kiireiselle ylimmälle johdolle viedään ideoita “hopealautasella” yksinkertaisesti hyväksyttäväksi tai hylättäväksi? Jos on, näyttää siltä, että digitalisaatiojohtajat murskaavat tätä perinnettä aidolla dialogilla!

Oletko sinä katalyyttinen viestijä?

Jos jotain olen tutkimukseni aikana oppinut, niin sen, että timanttinen innovaatiokulttuuri syntyy yksilöiden pienistä teoista. Taustalla on aito halu kuulla muita ja vahva usko yhteistyöhön. Haluaisin haastaa sinua pohtimaan muutamia kysymyksiä oman organisaatioisi ja työarkesi näkökulmasta:

Miten kävi, kun sinulle tuotiin viimeksi jokin ihan uusi idea?
Millaista palautetta kollegasi antaisi antamastasi palautteesta? Mikset kysyisi vaikka heti?
Koska viimeksi itse veit radikaalin idean jollekin muulle – millainen maku sinulle jäi kohtaamisesta?
Mitkä hetket tai paikat ovat teillä suotuisimpia uusien ideoiden esittämiselle? Onko ”kahvitaukokeskustelulle” paikkaa virtuaalisessa työympäristössä?
Kuuluuko työnkuvaasi vastuu antaa palautetta kollegoidesi ideoista? Miksi ei kuuluisi?

Huomaan jakavani haastateltavien kanssa toiveen työelämästä, jossa jokaisella on velvollisuus kertoa hulluimmaltakin kuulostavat ideansa sekä vastata niihin rakentavasti ja heittäytyä mukaan keskusteluun. Katalyyttisessa keskusteluissa piilevät seuraavat isot innovaatiot, hyppää niihin täysillä mukaan!

LÄHTEET

Baker, A 2015, Catalytic conversations: organizational communication and innovation. Routledge. New York.

Bloom, N, Jones, GI, Van Reenen, J, Webb, M 2017, ’Are Ideas Getting Harder to Find?’, The National Bureau of Economic Research, NBER Working Paper, no. 23782.

Horlacher, A; Hess, T, 2016, What Does a Chief Digital Officer Do? Managerial Tasks and Roles of a New C-Level Position in the Context of Digital Transformation. 2016 49th Hawaii International Conference on System Sciences.

Kitunen, E, 2018, Uusien asioiden viestintä, Kandidaatin tutkielma, valtiotieteellinen tiedekunta, Helsingin yliopisto, Helsinki.

Kitunen, E, 2020, Jokainen uusi idea ansaitsee keskustelun: Uusien ideoiden ensimmäiset viestintätilanteet suuryrityksessä digitalisaatiojohtajan silmin, Pro gradu -tutkielma, valtiotieteellinen tiedekunta, Helsingin yliopisto, Helsinki.

Johnson, S 2011, Where good ideas come from: The Seven Patterns of Innovation, Penguin Books, Lontoo.

Tumbas, S; Berente, N; vom Brocke, J, 2018, Digital Innovation and Institutional Entrepreneurship: Chief Digital Officer Perspectives of their Emerging Role. Journal of Information Technology, May 2018.